Der Task-Force-Leiter – Aufgabe – Kompetenz – Verantwortung – Teil 3

Hier möchte ich die KOMPETENZ des Task-Force-Leiters behandeln, im letzten Teil folgt noch etwas zu dessen Verantwortung.

Um das Bild des Schiffskapitäns noch einmal zu bemühen: auch der Kapitän der Costa Concordia hat – oder besser hatte – Kompetenzen.

• Aufgrund seiner Ausbildung als Kapitän (Kapitänspatent), hat er Kompetenzen, was sich in seiner Uniform („Rangabzeichen“) nach außen ausdrückt.
• Der Auftraggeber kann diese allgemeinen Kompetenzen zusätzlich speziell erweitern oder beschneiden. Beispiel: Führungsverantwortung seiner Crew. Meistens wird die gesamte „Führungsmannschaft“ mit Kompetenzen ausgestattet, die sich im Idealfall nicht oder aber auch ganz bewusst überschneiden können.
• Außerdem muss der Kapitän Souveränität ausstrahlen und sich in kritischen Situationen angepasst verhalten. Das kann man aber Capt. Schettino nach den jetzigen Erkenntnissen wohl kaum nachsagen.

 

 Jetzt aber wieder zurück zum Projektleiter / Task-Force-Leiter.

Zunächst sollten wir uns über die generellen Kompetenzen unterhalten, die in einem Team und vor allem bei einem Teamleiter vorhanden sein sollten.

 Es sind dieses:

• Fachkompetenz
• Methodenkompetenz
• Soziale Kompetenz
• Persönliche Kompetenz

 Diese überschneiden sich alle und hängen miteinander zusammen.

 1. Die Fachkompetenz: ein gewisses Maß an fachlichem Wissen ist m.E. unerlässlich.

• Ein „Fachmann“ (Experte) hat es leichter, Aufgaben, Strukturen und Abläufe innerhalb des Projektes richtig zu organisieren, also analysieren, gestalten, steuern und sichern.
• Er ist dann vorteilhaft, besser als „primus inter pares“ tätig zu werden, als wenn er  mit den Fachaufgaben wenig anzufangen weiß. Ein starker Teil der Akzeptanz der Teammitglieder fußt auf Fachkompetenz. Dabei darf der Task-Force-Leiter allerdings nicht alleinig seine Fachmeinung durchsetzen.

 2. Die Methodenkompetenz:

• Ein Projektleiter muss einen Strauß an Methoden bereit halten, um seine Aufgaben effektiv und effizient lösen zu können. Er muss wissen, WANN er WAS einsetzen  sollte.
• Eine nicht optimale Methode, lässt u.U. das ganze Projekt scheitern, obwohl Fachkompetenz bei allen Beteiligten genügend vorhanden ist. Also wichtig ist, WIE Aufgaben bewältigt werden, ansonsten kann das erwartete Resultat nicht erzielt werden.

3. Die soziale Kompetenz:

• Es ist die Sensitivität des Projektleiters gefordert, um die Stimmungslage im Team zu erkennen. Die Einstellung, Gedanken und Gefühle der Mitglieder sind für den Erfolg extrem wichtig, denn dadurch wird die Motivation der Teilnehmer angekurbelt.
• Führung von Mitarbeitern ist nur mithilfe sozialer Kompetenz des Leiters möglich. Er muss dabei sowohl situations- als auch personengerecht reagieren.
• Durch eine gezielte und angepasste Kommunikation in alle Richtungen, wird „Teamspirit“ gefördert, gleichzeitig wird die Persönlichkeitsentwicklung der Teilnehmer ermöglicht.

4. Die persönliche Kompetenz:

• Die oben aufgeführten 3 Kompetenzarten angepasst und richtig einzusetzen, zeichnet die persönliche Kompetenz aus.
• Die Ausstrahlung des Projektleiters strahlt auf das Team ab, das soziale Umfeld. Entsprechend sind die Mitarbeiter auch motiviert.

 Nun speziell zu den Kompetenzen, die einem Task-Force- / Projekt-Leiter übertragen werden können, bzw. die er prinzipiell besitzt.

 Der Projektleiter „managt“ das Projekt; das ist vornehmlich ein Managen von Personen und von Aufgaben.

Somit vergibt er Aufgaben an seine Teammitglieder oder auch an externe Stellen (Fachstellen im Haus oder außer Haus).

Er steuert alle Aufgaben und muss damit auch eine gewisse „Kontrolle“ ausüben.

Er verwaltet die ihm übergebenen Ressourcen (Sach- und Finanzmittel sowie Personal)

Wenn Entscheidungen anstehen, hat der Task-Force-Leiter die Kompetenz dazu, wenn es innerhalb seines Projektauftrags /-umfelds liegt. Gehen Entscheidungen darüber hinaus – trifft es also z.B. andere Fachgebiete des Unternehmens – so sorgt er durch „Eskalation“ für Entscheidungen, die dann in einem übergeordneten „Ausschuss“ oder Steuerungsteam getroffen werden müssen.

Wenn Termin-, Sach- oder Kosten-/Wirtschaftlichkeits-Ziele des Projektes gefährdet sind, hat der Projektleiter Einspruchsrecht und darf oder besser muss intervenieren.

Last but not least hat der Projektleiter ja die Führungskompetenz, wie schon erwähnt. In diesem Rahmen kann er „seine“ Teammitglieder ein- und auch ausstellen.

Hier unterscheidet man jetzt zwischen dem „normalen“ Projektleiter und dem Task-Force-Leiter: i.d.R. hat der Projektleiter keine „disziplinare“ Personalverantwortung, seine Teammitglieder sind nur in das Projekt entsendet.

Damit kann er auch bei folgenden Aufgaben nur mitwirken:

• Ein- und Ausstellung
• Beurteilung
• Beförderung / Sanktionierungsmaßnahmen
• Gehaltsfindung / -überprüfung
• Weiterentwicklung mit Schulungs- und Trainingsmaßnahmen, „Karriereplanung“

 

Normalerweise ist es usus, dass der Projektleiter mit dem disziplinaren Vorgesetzten des Mitarbeiters zusammen diese Punkte bearbeitet. Das hängt aber weitestgehend von der Länge und Intensität der Projekttätigkeiten des Mitarbeiters ab.

Task-Force-Leiter haben meistens Personalverantwortung, d.h. die Mitarbeiter sind „fulltime“ dem Projekt zugeordnet. Hier sollte der Prozeß dann andersherum laufen: der Task-Force-Leiter lädt den (ehemaligen) Vorgesetzten (aus der fachlicher „Heimat“ des Mitarbeiters) zu sich ein und stimmt mit ihm die Kriterien ab. Schließlich sind ja Projekte „endlich“ und die Teammitglieder müssen nach Projektende wieder in den Fachprozessen sinnvoll zum Einsatz kommen; Ausnahmen gibt es hier allerdings auch: „einmal Projekt – immer Projekt“ gilt vor allem für erfolgreiche Teilnehmer, so auch bei mir geschehen. Der  Mitarbeiter wird dann allerdings von den technischen Fortentwicklungen ein wenig abgekoppelt und wird sich auch u.U. auf klassische Projekttätigkeiten (Steuerungs- und Entscheidungsaufgaben) aber auch selber auf einige zukünftige Projektleitung konzentrieren. Das ist also ein zweischneidiges Schwert und hängt sowohl vom derzeitigen Projektleiter, als auch vom Mitarbeiter und dessen Zielen ab.

 

 Im 4. Teil werde ich die Verantwortung des Projekt- und Task-Force-Leiters behandeln.

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Ihr
Werner W. Quickert

Co@ching – Tr@ining – Ber@tung
project- & t@sk-force m@n@gement

Der Task-Force-Leiter – Aufgabe – Kompetenz – Verantwortung – Teil 2

Bevor ich auf die AUFGABEN des Task-Force-Leiters näher eingehe, möchte ich hier in einem „Bild“ noch einmal klarmachen, was Aufgabe-Kompetenz-Verantwortung bedeuten anhand eines Schiffskapitäns. Hier werden vielleicht einige Punkte erkennbar, die der Kapitän der Costa Concordia nicht so richtig verstanden hat.

 

• Seine Aufgabe ist es, die Passagiere oder Fracht von Punkt A auf einer bestimmten Route nach Punkt B zu bringen. Dazu hat er detaillierte Anweisungen / Vorgaben von seiner Reederei bekommen: Zeitplan, Kostenplan (für z.B. Verpflegung etc.) sowie Randbedingungen (Standards). Beispiel: festgelegte Reiseroute
• Kompetenz(en) hat er aufgrund seiner Ausbildung als Kapitän (Kapitänspatent), was sich in seiner Uniform („Rangabzeichen“) auch nach außen ausdrückt. Der Auftraggeber kann diese allgemeinen Kompetenzen zusätzlich speziell erweitern oder beschneiden. Beispiel: Führungsverantwortung seiner Crew
• Seine Verantwortung ist es, die Passagiere / Fracht unter Berücksichtigung seiner vorgegebenen Ziele / Vorgaben sicher zum Endpunkt der Reise zu bringen und dabei Mannschaft und Ausrüstung entsprechend verantwortungsvoll zu behandeln. Beispiel: Einhaltung aller Sicherheitsbestimmungen

 

Nun nach diesem „seemännischen“ Ausflug zurück zum Projektleiter / Task-Force-Leiter.

 

Die Aufgabe orientiert sich weitestgehend an dem Ergebnis, das erzielt werden soll und betrifft vor allem

• Definition
• Organisation
• Planung
• Steuerung inkl. Führung
• Kontrolle
• Kommunikation und Umfeldmgmt.
• Dokumentation

 

Der Projektleiter sorgt für eine klare Definition sowie Abgrenzung seines Projektes, er erarbeitet dieses zusammen mit dem Auftraggeber für seinen Projektauftrag evtl. schon im Vorfeld; eine Schärfung erfolgt dann im Projektteam. Er sorgt für die (interne) Organisation seines Projektes und seines Teams und plant die Vorgehensweise sowie die Arbeitspakete und Projektstufen.

Er muss für sich die Balance finden zwischen Fach- und Führungsaufgaben: einerseits sollte er Fachmann sein, ohne sich zu groß in die Abarbeitung der Fachthemen seines Teams einzumischen, andererseits muss er seinen Führungsaufgaben nachkommen. Ein Spagat, das vor allem die Motivation in seinem Team entscheidend beeinflusst: macht der „Chef“ fachlich alles selber, wird sein Team sich nur mäßig einbringen (können). Kennt er sich fachlich nicht aus, kann sein Team auf dem falschen Weg sein, ohne das es rechtzeitig bemerkt wird.

Hauptsächlich liegen seine Aufgaben also im Bereich der Organisation, Führung und Steuerung seines Teams. Aufkommende Konflikte muss der Projektleiter schnell erkennen und beseitigen können, damit der Projektfortschritt nicht darunter leidet. Seine strategische Sicht ist gefordert, um auf wechselnde Situationen schnell reagieren zu können und dabei das Ziel nicht aus den Augen zu verlieren.

Der Task-Force-Leiter wird geprägt von seiner Projektverantwortung, die ihm vom Auftraggeber übertragen wurde und somit für den –erfolg. Insofern wird er alle Maßnahmen im Team durchsetzen, um diesen auch zu erreichen.

Last but not least sollte der Projektleiter nicht nur nach „innen“ zu seinem Team gerichtet sein, sondern er ist auch das Sprachrohr des Projektteams: er hält den Kontakt nach außen, eskaliert bei unüberwindlichen Problemen bzw. bei Veränderungen an der Zielsetzung, die er nicht allein vertreten kann. Er kommuniziert Ergebnisse und bespricht mit Auftraggeber und Gremien die weitere Vorgehensweise bzw. Änderungen in Zielen oder im Ablauf.

 

 

Im 3. Teil möchte ich dann auf den Projekt- / Task-Force-Leiter und auf seine spezielle Kompetenz sowie Verantwortung weiter detailliert eingehen.

 

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Werner W. Quickert

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Der Task-Force-Leiter – Aufgabe – Kompetenz – Verantwortung –

Der Task-Force-Leiter

– Aufgabe – Kompetenz – Verantwortung –

– Teil 1 –

 

Bevor wir uns diesem Themenkomplex widmen, möchte ich zunächst einmal die „Spieler“ in diesem Szenario ansprechen; dies sind:

• Der Auftraggeber
• Der Projektleiter (auch: Task-Force-Leiter)
• Das Projektteam (oder auch Mitglieder im Projektteam)
• Das Steuerungsteam , -ausschuss, -gremium, „Reviewteam“
• Die Fach-Mitarbeiter

 

Jeder hat seine eigene Rolle in diesem „Spiel“ und hat damit auch seine eigenen Aufgaben, Verantwortung und Kompetenzen.

 

Hier kurz die Übersicht:

• Der Auftraggeber
  • Er vergibt das Projekt
  • Er definiert (zusammen mit dem Projektleiter) Ziele
  • Er hat die Hauptverantwortung in allen Sach-, Termin- und Finanzfragen ggü. dem Unternehmen
  • Er ist die höchste Eskalationsstufe bei Problemen

 

• Der Projektleiter (auch: Task-Force-Leiter)
  • Er plant und steuert sein Team und damit alle Projektaufgaben
  • Er kann solche auch nach außen vergeben
  • Er führt seine Mitarbeiter (bei Task-Forces auch diziplinar, ansonsten ohne direkte Personalverantwortung [siehe auch vorhergehende Artikel im Blog])
  • Er eskaliert bei unlösbaren Problemen im Team
  • Er ist verantwortlich für die Erreichung der Projektziele
  • Er beruft Reviews ein und verantwortet alle Statusberichte

 

• Das Projektteam (oder auch Mitglieder im Projektteam)
  • Es definiert Teilziele / Arbeitspakete
  • Es erarbeitet Lösungen und –entwürfe und bewertet diese
  • Es ist verantwortlich für Realisierung, Test und Implementierung sowie die Projektdokumentation

 

• Das Steuerungsteam , -ausschuss, -gremium, „Reviewteam“
  • Es ist als letzte Entscheidungsinstanz verantwortlich für übergeordnete Maßnahmen und Lösungen, die vom Projektleiter nicht allein getroffen werden können
  • Da der Auftraggeber i.d.R. Mitglied dieses Gremiums ist, hat es alle Kompetenzen für das Projekt;
  • Es nimmt die Information zur Geschäftsführung wahr (wenn Projekt von dort kommt oder Notwendigkeit dazu besteht und der Vorstand nicht in diesem Gremium Mitglied ist)

 

• Die Fach-Mitarbeiter (sofern nicht permanente Mitglieder im Projektteam)
  • Sie wirken mit bei Ist-Analyse
  • Sie erarbeiten das Lasten- / Pflichtenheft
  • Sie definieren Testfälle und führen diese durch
  • Sie dokumentieren
  • Sie nehmen umgesetzte Lösungen ab und bestätigen diese
  • Sie bringen ihr fachliches know-how in das Projektteam ein

 

Im nächsten Teil möchte ich dann auf den Projekt- / Task-Force-Leiter und seine Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung detailliert eingehen.

 

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„Wer die Fäden in der Hand hat …“ oder Spieltheorie für Task-Force- und Projektleiter – Teil 2 & 3-

Muss denn das sein: Spieltheorie?? Doch, wir sollten uns noch das Folgende ansehen, damit wir das ganze Spiel mit allen Möglichkeiten verstehen lernen. Wenn Sie meinen, das hat keinen Sinn für Sie, dann können Sie ja nur noch den 3. Teil lesen, wo ich ganz konkret die Dinge anspreche, die Sie tun können. Aber Sie versäumen doch etwas, denn schließlich wollen Sie ja die Fäden in die Hand bekommen, um so erfolgreich taktieren zu können.

Also, unser Kind ärgert sich. Es hat Geld ausgegeben und kaum etwas dafür bekommen – tatsächlich sollte es froh sein, überhaupt etwas bekommen zu haben, denn die Situation war nicht gerade aussichtsreich.

Meistens bezeugt der Standbesitzer sein Mitgefühl für die Spieler: „…. Oh, das ist aber schade, dabei warst Du doch so nahe dran: einen daneben …. Komm, versuch es doch einmal, dann klappt’s ganz bestimmt!“ Häufig ist das ziemlich erfolgreich; statt wegzugehen drehen sich die Kinder um und probieren es noch einmal. Der „Spielführer“ hat ja die gezogen Fäden bereits wieder einsortiert in das Bündel, deshalb geht das Spiel wieder von vorne los, ganz von vorn … mit den gleichen Chancen und meistens mit dem gleichen Ergebnis.

Hätte das Kind seinen Wunsch, weiter zu spielen, unmittelbar nach dem ersten Versuch kundgetan, bevor die gezogenen Schnüre einsortiert worden wären, hätte das seine Chancen verdoppelt, denn die schon gezogenen Fäden konnten es ja nicht sein und die wären dann nicht mehr im Spiel, also bei mehreren Versuchen und Aussortierung der Schlechten, kommt man chancenreicher ans Ziel, genau so, als wenn man gleich von vorn herein statt der 5 Schnüre, 10 gekauft hätte. Wie schon erwähnt bei 100 wären ja alle Gewinne gekommen, was allerdings i.d.R. kein gutes Verhältnis zwischen Aufwand/Kosten und Nutzen ist, dafür hat der Standbesitzer schon gesorgt, die Preise sind meistens minderwertig.

Also es kommt auf Strategie und Taktik an, wenn man in solch einem Spiel gewinnen will, oder auf Wissen, denn Wissen ist ja bekanntlich Macht (und Nichtwissen macht ja nichts): der Spielführer weiß vielleicht, wo die Gewinne in dem Fadenbündel versteckt sind und bietet die nicht gerade bevorzugt an, der Kunde aber (in diesem Falle das Kind) kann sich vorher schon auf das Spiel einstellen, indem es die Möglichkeiten und Chancen jeder Seite analysiert und zur richtigen Zeit den richtigen „Schachzug“ macht. Glaubt der Spielführer sich durchschaut, wird er auch Fehler machen und so steigen die Chancen für den Kunden.

Alles nun nur ein großes Spiel?

Aus meiner Erfahrung bin ich geneigt ja zu sagen: jeder spielt im Beruf „nur“ eine Rolle, jeder zeigt sich so, wie der andere es „braucht“. Nur nach intensiver Kenntnis und Erfahrung mit dem Gegenüber wird klar, wie er tatsächlich taktiert, was er meint und was er vorgibt. Dazu gehört viel Menschenkenntnis, Beobachtungsgabe, Interpretation von Körpersprache und tatsächlich gesprochenem Wort. Kurz: Kenntnisse in Psychologie und NLP können hier echt helfen.

Wer kennt das Wort „Industrieschauspieler“? Schon vor Jahren habe ich mich damit beschäftigt und ein Seminar, einen Kurs entworfen, um so etwas zu lernen oder dementsprechende Spiele zu durchblicken. Wenn Sie Bedarf haben, der „Crashkurs / Ausbildung zum Industrieschauspieler“ wartet, wenn genügend Interessenten vorhanden sind, werde ich den auch anbieten / durchführen; ich kann Ihnen gerne die Seminarinhalte und Konditionen mailen.

 

Lesen Sie im 3. Teil dieser Thematik, in welcher Misere der Projektleiter steckt und was er konkret dagegen tun kann hier:

 – Teil 3 –

Spieltheorie, ja das hat doch wohl nichts mit den Aufgaben und Notwendigkeiten von Task-Force- und Projekt-Leitern zu tun! Doch es hat!

Lassen sie mich kurz sagen: der Task-Force-Leiter ist entweder schon ein Spieler-Typ oder wird in ein Spiel getrieben, wenn er sein Team selber zusammenstellen darf, und meistens stehen auch noch die Chancen für ihn nicht gut, dass er die richtigen und kompetenten Leute in das Team bekommt, denn er hat ja Gegenspieler.

Diese Gegenspieler sind in der Regel die  „Fachabteilungen“, zu denen er gehen muss, um sich das Personal „zusammen zu betteln“. Also das Kind ist er und die Abteilungen sind die „Spielführer“, eigentlich umgekehrt, als es sein sollte.

Die Abteilungsleiter werden nicht so sehr angetan sein, wenn einer da hergelaufen kommt und ihnen die besten Leute in ein Projekt entführen will.

Also wird dieser zum „Spielleiter“: statt die Guten wegzulassen, bietet er die „Luschen“ an, die weniger kompetenten Leute. Dabei werden alle Tricks eingesetzt: der eine Mitarbeiter hat einen längeren Urlaub schon bestätigt bekommen, er geht in „Vater- / Mutterschutz“, Frauen können auch schwanger sein, es gibt den Herrn Hinterhuber und der hat gerade auf dem gefragten Gebiet viel mehr Erfahrung, er hat schon in 4 Projekten gedient, schlechtere Leute werden mehrfach angeboten  und so weiter. In Wirklichkeit ist alles Blödsinn, der Task-Force- oder Projektleiter kann sich gar nicht wehren, denn meistens kennt er die Umstände nicht und kann ein solches „Falschspiel“ nicht aufdecken: er hat die Auswahl zwischen den Schnüren und er muss wählen. Ob jemand mit „gezinkten Karten“ spielt, kann er nicht erkennen oder aufdecken. Der Projektleiter kennt nicht das Verhältnis zwischen wirklich guten Mitarbeitern und „Nieten“; wie viele Schnüre darf er ziehen? Alles viel zu viele Unbekannte, die Mitarbeiter-Auswahl wird zur Lotterie. Warum habe ich das oben so ausführlich beschrieben? Um das Bewusstsein zu schaffen, dass alles nur ein Spiel werden kann und dass man meistens selber die schlechten Karten zugeschoben bekommt, denn andere haben die „Fäden in der Hand“; der Task-Force- oder Projektleiter wird manipuliert, erkennt es meistens nicht und kann sich nicht wehren.

Was kann er wirklich tun? Nun, bei Task-Forces besteht ja auch die Möglichkeit einer „temporären Versetzung“ oder auch der „100%-igen Abordnung“ für die Dauer des Projektes; damit geht die disziplinare Verantwortung für die Teammitglieder an den Task-Force-Leiter über. Natürlich muss bei einer solchen schriftlich festgehaltenen Vereinbarung sowohl der Mitarbeiter als auch das Personalwesen des Betriebes voll eingebunden werden und zustimmen.

Der Projektleiter tut gut daran, bei seinem Auftraggeber diese Vorgehensweise einzufordern und in seinem Projektauftrag festzuschreiben. Eine andere Möglichkeit ergibt sich, wenn bei dem Projekt-Kick-Off – bevor die Teammitglieder festgelegt werden – nicht nur die Abteilungsleiter der betroffenen Fachbereiche, sondern auch die übergeordneten Vorgesetzten zwingend anwesend sind. Bei einem solchen Kick-Off-Meeting – evtl. sogar mit Beteiligung des Vorstandes – werden Ziele, Auftrag und Vorgehensweise bekanntgegeben und besonders das Thema der Projektbesetzung diskutiert.

Nachteil kann in diesem Fall sein, das ein 2. Projekt-Start-Meeting mit allen Projektmitgliedern stattfinden muss, der Vorteil ist aber hier, dass schon viel mehr Details geklärt sein werden und dir Vorgehensweise im 2. Meeting viel detaillierter erörtert werden kann.

Fazit: im Vorfeld des genehmigten Projektes ist der Projekt- oder Task-Force-Leiter verantwortlich, die richtigen Personen in „seinem“ Projekt zu haben. Es kommt nicht auf seine Intuition an oder auf seine Intelligenz bei dem „Spiel“, denn er kann sich professionell helfen lassen beim sogenannten „Team-Design“. Spezialisten habe eine Reihe von Vorgehensweisen und „tools“ auf Lager, um die Teams optimal zu besetzen, dazu zählt zum Beispiel auch Das „Hermann-Dominanz-Instrument (HDI)“ oder andere Möglichkeiten. Die richtigen Leute am richtigen Ort zu haben ist schwierig aber lösbar. Grundsätzlich kommt es auf das richtige „Mischungsverhältnis“ an: „Kreative Spinner“ und sachlich orientierte Mitarbeiter, extrem kostenbewusste „Erbsenzähler“ und fachlich hochqualifizierte Experten, alle müssen im Projekt vertreten sein. Und dann noch das Problem der Experten: gut ist es, viele in einem Projekt zu haben. Aber oftmals sind die unterschiedlichen Experten auch unterschiedlicher Meinung über das Wie, Wann, Wer, Wo und Womit (also die berühmten W-Fragen). Wichtig ist es, im Projektteam die Meinungen nicht hart aufeinanderprallen zu lassen und damit zu eskalieren, sondern die Kunst des Projektleiter ist es, das Optimum für das Projekt zu erreichen, ohne die Beteiligten zu vergraulen. Das ist ein schwieriger Balanceakt, auch dabei gibt es professionelle Hilfe z.B. durch Supervision. Jedes Projekt ist anders und hat andere Ziele, also muss es auch anders – aber richtig – besetzt sein.

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Mein Appell an alle: LASSEN SIE SICH HELFEN! Ein trial & error bindet Ressourcen, kostet Zeit und Geld  und führt oftmals am Ziel vorbei.

Ich möchte noch einmal auf mein Buch “Task-forces – born to be successful” hinweisen, es ist im Entstehen. Ich schreibe hier nicht nur die gesamte Problematik der Task-Forces, sondern behandle auch Projektaufträge im Detail. Eine Inhaltsangabe ist auf meiner Homepage vorhanden (unter „Shop“).
Für dieses Buch und auch für meine CD/DVD “Der beste Projektleiter“ – Personal-Rekrutierung, Bewertung und Auswahl – mit Software-Unterstützung sowie mit einem Fragekatalog für die Interview-Vorbereitung, besteht für die Leser meines Newsletters jetzt noch für kurze Zeit die Möglichkeit der Vorbestellung mit einem Rabatt von 25%; einfach bitte per E-Mail bei mir melden.
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Viel Spaß und Erfolg beim „Task-Forcen“!
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„Wer die Fäden in der Hand hat …“ oder Spieltheorie für Task-Force- und Projektleiter

– Teil 1 –

Wer kennt das noch: damals auf der „Kirmes“ gab es einen Stand, wo ein freundlicher Mann (manchmal war es auch eine Frau) den Kindern anbot, an Schnüren zu ziehen und wenn man die richtige zog gab es eine Rose, einen Spielzeug-Bären oder auch vielleicht „die freie Auswahl“.

Der Mann hatte ein Bündel von dünne Schnüren in seiner Hand und man konnte sich so viele aussuchen, wie man bezahlen wollte, eine Schnur kostete 30 Pfennig, 4 gab es für 1 Mark.

Also man schaute auf sein Geld und verstand: wenn ich 4 kaufe, bekomme ich die letzte ja fast geschenkt, sie kostet mich ja nur 10 Pfennig. Das war doch ein Anreiz, gleich 4 zu nehmen, denn das erhöhte die Chancen ja beträchtlich. Wirklich?? Ja natürlich! Wenngleich recht unwesentlich. Wieso? Nun aus Sicht des Kindes (oder des Kunden) hängt alles irgendwie zusammen, aber man weiß nicht wie.

Gehen wir davon aus, das das Kind für 1 DM Schnüre kaufen will; es gibt die Mark, der „Spielleiter“ hält dem Kind das Schnurbündel hin. Alle sehen gleich aus, oder?  Ja, gehen wir einmal davon aus. Sagen wir der Einfachheit halber, dass das Schnurbündel aus 100 einzelnen Kordeln besteht, hinter jeder Schnur ist ein Schild mit einem Symbol versteckt: ein Bär, eine Rose, einmal „Freie Auswahl“ oder auch Nieten. Wie viele Gewinne sich unter den überwiegend vorhandenen Nieten befinden,  wird nicht gesagt, schließlich will man ja Geld einnehmen und wenn bei Lotterien beschrieben wird, das das Verhältnis eines Volltreffers 1:1 Milliarde liegt, dann wird wohl fast kein „normaler“ Mensch spielen, weil – wenn ich tatsächlich zu 100% sicher sein will, dass ich den Haupttreffer erziele  – ich statistisch gesehen 1 Milliarde mal spielen müsste und zwar in der gleichen Ziehung. Und nur wenn ich keine weiteren Mitspieler habe – die potentiell ja auch meine Gewinnzahlen spielen könnten – hätte ich alleinig den Haupttreffer, ansonsten müsste ich den Gewinn auch noch mit anderen teilen. Also wenn der Gewinn maximal 15 Millionen ist, ich aber so häufig spielen muss, ist das ein totales Verlustgeschäft. So sagt sich der „normale“ Mensch; aber es gibt ja auch den „Spielertyp“, dem es vielleicht nicht auf den Gewinn ankommt, sondern auf den „thrill“, dabei zu sein und damit potentiell die Chance zu haben, etwas zu gewinnen ….. und wenn nicht heute, dann vielleicht bei der nächsten Ziehung.

Das Kind auf der Kirmes ist aber von solch logischen Überlegungen weit entfernt! Also es sucht sich 4 Schnüre aus: eine von vorne, eine von hinten, eine von links, eine von rechts, eine aus der Mitte …. Oh, das sind jetzt aber 5! Nein es will 5 haben, denn es sagt sich intuitiv: die Verteilung macht es aus;  damit hat es alles getan, um die Möglichkeiten zu optimieren, also noch einmal 30 Pfennig her, damit es sich hinterher keine Vorwürfe machen muß: ..“Du hättest doch die Schnur in der Mitte dazu kaufen sollen, da sind wahrscheinlich die Volltreffer versteckt!“

Wahrscheinlich ist absolut nichts, denn wer weiß schon, WIE der Spielleiter das Bündel hält? Hat er vielleicht die Schnüre mit den Treffern gekennzeichnet und nur er sieht das mit seiner Brille z.B. mit einem UV-sichtbaren Lack? Hat er sie nach hinten versteckt oder von ihm aus gesehen nach rechts, weil ein Rechtshänder zunächst immer die linke Seite der Schüre zuerst greift – wie gesagt aus der Sicht des „Spielleiters“?

Das Kind aber denkt, es hat alles richtig gemacht. Und das Ergebnis: 1. Schnur – es ist eine Niete, 2. Schnur – auch eine Niete, na?? Die 3. Schnur ist ein Trostpreis, ein Kaugummi, jetzt wird der große Treffer in den restlichen 2 Schnüre stecken, die Spannung steigt, nächste Schnur – eine Niete, oh jetzt aber! Leider ist die letzte Schnur auch nur eine Niete. Das Kind ist traurig und enttäuscht, hat es doch 1,30 Mark eingesetzt und hat nur ein Kaugummi bekommen, wenn es so nachdenkt: für 1,30 DM hätte es aber an dem Stand da drüben 13 Kaugummis bekommen, denn eines kostet nur 10 Pf. Im Grunde aber braucht das Kind nicht enttäuscht zu sein: wenn in dem Bündel der 100 Schnüre – sagen wir – 80 Nieten sind und 10 große Treffer drunter auch 10 Trostpreise, dann hat es – statistisch gesehen – Glück gehabt, denn normalerweise hätte es 9 Schnüre kaufen müssen, um bei einer Gleichverteilung auch einen großen Treffer zu landen oder 10 Schnüre, um sowohl einen Trostpreis als auch einen großen Treffer. Das Kind aber hofft ja insgeheim auf die „Freie Auswahl“, die aber nur 1-mal vorhanden ist, wir können uns überlegen, dass die Chancen für das Kind also 99:1 gegen ihn stehen; dafür würden wir kein Haar krümmen!! Wirklich? Ja, wenn da nicht doch die Spielertypen wären…..

Jetzt werden Sie denken: „was in aller Welt hat das nun mit Projektmanagement zu tun?“

Nun, wir werden sehen! Lesen Sie zunächst den 2. Teil der Spieltheorie für Task-Force- und Projektleiter, bald hier.

 

Der Task-Force-Leiter und das Problem des Führens ohne Personalverantwortung

von Werner W. Quickert

Im Normalfall ist in Projekten ja angesagt, ein Team zu führen, ohne das man die Disziplinar-Verantwortung über die Mitarbeiten hat. Das kann dann natürlich häufig zu Problemen führen, die in „Fachbereichen“ mit klar geregelten Personalverantwortungen nicht vorkommen: Mitarbeiter machen etwas nicht so, wie der Teamleiter es erledigt haben möchte. Die Spannungen können soweit führen, dass es schließlich zu einer Trennung von diesem Teammitglied kommen muss, um die Arbeitsfähigkeit des Teams aufrechtzuerhalten. Mir ist das des Öfteren schon passiert, wenn ich „nicht alle Register ziehen konnte“ aufgrund der Vorgabe der Auftraggeber.

Also zu einer solchen Situation muss es meiner Meinung nach aber nicht kommen! Wie schon in anderen Beiträgen aufgezeigt, vertrete ich ja das Motto: „Sage mir, wie Du ein Projekt beginnst – und ich sage Dir, wie es endet.“

 

Also alles liegt am Projektauftrag, den ein Projektleiter ja maßgeblich mit gestalten kann. Hierin sind die Unterstellungsverhältnissse der Teammitglieder klar zu beschreiben. Hier ist geklärt, was der Projektleiter darf und was nicht bzw. wann er den „Disziplinar-Vorgesetzten“ einschallten soll. Ein Projektleiter sollte sich möglichst viel Bewegungsfreiheit bescheinigen lassen. Beim Projektstart („kick-off-meeting“), wenn auch alle disziplinaren Vorgesetze der Teammitglieder anwesend sein müssen, wird dieses Thema behandelt und evtl. zur Diskussion / Klärung vorgestellt. Hier wird auch erwähnt, dass der Teamleiter nicht nur das Recht, sondern auch die Pflicht hat, an der jährlichen Beurteilung der Mitarbeiter – je nach Umfang und Länge der „Abordnung“ in das Projektteam – entsprechend mitzuwirken, was ja ansonsten nur der Umgebung / der Heimat des Mitgliedes vorbehalten ist.

 

Gerade bei Task-Forces ist dieses oben beschriebene Vorgehen unerlässlich, ja ich verstärke das noch: in einem solchen Projekt ist ja häufig eine „Ganztagsbeschäftigung“ der Teammitglieder nötig, sodass die Mitarbeiter kaum ihre fachliche Heimat sehen. In diesem Falle ist es sinnvoll, dass die disziplinare Verantwortung für den Mitarbeiter auf den Task-Force-Leiter übertragen wird. Damit werden eindeutige Unterstellungsverhältnisse geschaffen, denn bei „regulären“ Projekten mit geteilter Führung ist der Mitarbeiter ja häufig in der Zwickmühle und sitzt zwischen 2 Stühlen; dadurch wird der „Schaffensdrang“ der Mitarbeiter oft ziemlich eingeschränkt: welchem Herrn /Frau soll er es jetzt rechtmachen?

 

Aber „the devil is in detail“, wenn geteilte Verantwortung für den Mitarbeiter festgeschrieben wird.

Nicht wegen jeder Kleinigkeit möchte man ja die unmittelbaren Vorgesetzten ansprechen, schließlich hangt ja davon auch die Reputation des Teamleiters ab und ein Projekt ist ja gerade deshalb aufgesetzt, dass es möglichst unabhängig von den Fach-Sichten eine Aufgabe übergreifend erfolgreich erledigen kann.

 

Facit: Im Projektauftrag wird die Führung der Mitarbeiter niedergeschrieben, bei Task-Forces möglichst eine 100%-ige Führung beim Task-Force-Leiter. Bei geteilter Führung ist festzulegen, wann der Projektleiter den fachlichen Vorgesetzten kontaktieren sollte.

 

Ich weiß, das ist alles nicht immer leicht, aber: nicht festgelegt ist häufig später der Grund von Problemen, und die sollte ja weitestgehend vermieden werden, denn ein Projekt sollte sich auf die Aufgabenlösung konzentrieren können.

 

In meinem zukünftigen Buch “Task-forces – born to be successful“, behandele ich nicht nur die gesamte Problematik der Task-Forces, sondern liefere und behandle auch Projektaufträge im Detail. Eine Inhaltsangabe ist auf meiner Homepage vorhanden (unter „Shop“).

Für dieses Buch und auch für meine CD/DVD “Der beste Projektleiter“ – Personal-Rekrutierung, Bewertung und Auswahl – mit Software-Unterstützung sowie mit einem Fragekatalog für die Interview-Vorbereitung, besteht für die Leser meines Newsletters die Möglichkeit der Vorbestellung mit einem Rabatt von 25%; einfach bitte per E-Mail bei mir melden.

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Viel Spaß und Erfolg beim „Task-Forcen“!

Ihr
Werner W. Quickert

Co@ching – Tr@ining – Ber@tung
project- & t@sk-force m@n@gement

Task-Force-Leiter – was ist da anders als im „normalen“ Projekt?

von Werner W. Quickert

Ja, was macht denn ein Task-Force-Leiter anders, als ein Projekt-Leiter?

Die Frage ist nicht, was er anders MACHT, sonder was er anders KANN oder wie er anders HANDELN muss.

 

Wenn man sich die Anzeigen ansieht, in denen Projektleiter gesucht werden, dann sind das ja immer schon „Übermenschen“, die ALLES beherrschen: Führung, Motivation, Methoden und Techniken und von den Projektinhalten sollen sie auch noch viel verstehen.

Und die Task-Force-Leiter? Sind das dann die Götter der Übermenschen? Vielleicht nicht die Götter, sondern die Pragmatiker mit breiterer Basis unter den Projektleitern.

Der Task-Force-Leiter sollte neben den Fähigkeiten eines Projektleiters (vor allem auch technisches Verständnis) zusätzlich 2 Sachen „schlafwandlerisch“ sicher beherrschen bzw. mitbringen: den „Methodenbaukasten“, um auf eine Konfliktsituation angemessen reagieren zu können und das besondere „Charisma“, das andere mitreißt, überzeugt  und führt.

 

Da ein Task-Force-Leiter meistens vom Vorstand oder von den oberen Rängen des Managements eingesetzt wird, steht er auch permanent im Fokus bei Problemen: nicht nur zum (technischen) Fortschritt des Projektes sondern auch, wenn es in der Zusammenarbeit im Team „knirscht“. Letzteres ist eigentlich in dieser Situation an der Tagesordnung, denn er muss ja alles aus den Teammitgliedern „pressen“, ohne diese zu vergrämen. Hier muss er Techniken und genügend Einfühlungsvermögen besitzen, um „seine“ Teamplayer weiterhin zu motivieren und das kann er nur, wenn er individuell die richtige „Trumpfkarte“ für den Mitarbeiter und die Situation ziehen kann. Da ist ein „Bauchladen“ voll anwendbarer und eingeübter Methoden und Praktiken zwingend notwendig, aus dem er jeweils die angemessene Einzelmaßnahme wählen kann. Das schafft er aber nur, wenn er schon beim Auftrag sich genügend Spielraum / Rechte in der Wahl seiner Mittel und seines Weges eingeräumt hat. Natürlich wird er von allen Seiten ständig kritisiert, aber da muss er „Haltung“ und Stehvermögen bewahren und die „Angreifer“ immer wieder überzeugen oder in ihre Schranken zwingen.

Als „Despot“ und „Herrscher“ aufzutreten wäre aber wohl der völlig falsche Ansatz! Nur durch seine charismatische Ausstrahlung, seine Überzeugungskraft, seine Zielstrebigkeit und Begeisterungsfähigkeit für die Sache und seine Person, kann er seine Teammitglieder mitreißen und entsprechend motivieren, die Aufgabe zu einem positiven Ergebnis zu führen.

 

Ein Task-Force-Leiter macht sich meistens nicht beliebt, das kann ich aus eigener leidvoller Erfahrung sagen, aber wenn er – auf neuhochdeutsch – entsprechende „follower“ hat, wird er meistens nicht arbeitslos.

Einmal Task-Force-Leiter – immer Task-Force-Leiter? Oftmals ist das so, ich habe mehrfach erlebt, dass ein Team nach positivem Abschluss des Projektes sofort für eine ähnliche Aufgabe engagiert wurde. Da man schon eingespielt ist, funktioniert das oftmals zunächst recht gut. Aber der „häufige Gebrauch“ von bekannten Maßnahmen nutzt diese ab, es sind zu wenig wirkungsvolle Überraschungsmomente vorhanden und – das ist hier keinesfalls zu vernachlässigen – man wird auf allen Seiten müde, denn die Anspannung in einer solchen Aufgabe ist doch immens. Das heute so gebräuchliche „burn-out-Syndrom“ schlägt zu und das gilt es unter allen Umständen zu vermeiden.

Also: Personalwechsel ist angesagt, auf beiden Seiten, wenn es auch noch so einfach auf Managementebene erscheint.

Diesem Druck sind einige Projektleiter aber nicht gewachsen und lassen sich erweichen, mit einem ähnlichen / gleichen Team eine Folgeaufgabe zu bewältigen. Ich kann Ihnen versichern, ich kenne mindestens 5 Fälle von Burn-Out, die durch solch eine Vorgehensweise hervorgerufen wurden. Also: VORSICHT !

 

 

War das jetzt interessant für Sie?

 

In meinem Buch “Task-forces – born to be successful“, behandele ich nicht nur die gesamte Problematik der Task-Forces, sondern auch die Anforderungen an die Task-Force-Leiter. Eine Inhaltsangabe ist auf meiner Homepage vorhanden (unter „Shop“).

Für die Auswahl von Task-Force- und Projekt-Leitern wird meine CD/DVD im Laufe des Jahres verfügbar sein: “Der beste Projektleiter“ – Personal-Rekrutierung, Bewertung und Auswahl – Auch eine Software-Unterstützung sowie ein Fragekatalog für die Interview-Vorbereitung wird vorhanden sein.

Für beide „Werke“ besteht die Möglichkeit der Vorbestellung mit einem Rabatt von 25%.

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Viel Spaß und Erfolg beim „Task-Forcen“!
Werner W. Quickert

Co@ching – Tr@ining – Ber@tung
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Task-Force oder lieber doch nur ein „normales“ Projekt?

von Werner W. Quickert

Häufig fragt man sich: soll ich jetzt lieber eine Task-force aufsetzen oder reicht ein konventionelles Projekt?

Meiner Meinung nach stellt sich die Frage gar nicht!

Wenn es darum geht, eine Spezialaufgabe abzuarbeiten, die noch nie so existiert hat, die aber übergreifende Beteiligung – von vielen unterschiedlichen Fachbereichen – verlangt und mit engem Zeit- und Aufwandsrahmen gelöst werden soll, dann reicht ein konventionelles Projekt. Der Auftraggeber tut gut daran, dieses vorher intensiv mit den Verantwortlichen aller relevanten Fachbereiche abzustimmen, auch hinsichtlich der „Abordnung“ von Personal in das Projekt (siehe auch mein Büchlein: “Von festen zu flexiblen Organisationsformen” – Grundlagen, Kennzeichen und Wertung -) Ein genehmigter Projektauftrag, bei dem der designierte Projektleiter intensiv mitarbeiten muss, ist zwingend notwendig. Er dient nicht nur als Legitimation und Zielvereinbarung für ihn, sondern bildet auch für alle Beteiligte die Grundlage für ihre Arbeit. Grundsätzlich sollte er allen Beteiligten bekannt gemacht werden.

Somit können auch Probleme mit der Doppel-Belastung des Personals (Fachbereich UND Projekt) weitestgehend vermieden werden.

 

Ja, aber dann braucht man ja Task-Forces kaum?

Richtig, nicht jedes Projekt sollte eine Task-Force sein, es sollte die Ausnahme bleiben und das spezielle Vorgehen nicht durch herkömmliche Projekte „verwässert“ werden.

Was unterscheidet denn nun eine Task-Force von einem Projekt? Um das gleich richtig darzustellen: eine Task-Force ist ein Projekt. Es wird nur unter besonderen Bedingungen aufgesetzt und abgearbeitet: unter Erfolgs-, Geld- und Termindruck und auch oftmals mit direkter Personalverantwortung, indem die Teammitglieder von ihren regulären Aufgaben im Fachbereich freigestellt werden und nur dem Projektleiter sich verantworten müssen.

Es sei hier noch einmal gesagt, dass der Auftraggeber einer Task-Force sich immer die „Genehmigung“ des nächsten besser noch des übernächsten Vorgesetzten holen sollte. Oftmals werden solche Projekte auch vom Vorstand eingesetzt / genehmigt. Hier ist ein regelmäßiges Reporting notwendig, z.B. ein wöchentlicher Kurz-Status-Report und ein 2-wöchentliches Review unter Besein der entsprechenden Manager.

Durch die Einbindung des Managements wird sowohl der nötige Druck aufgebaut, als auch bei Problemen die entsprechende Entscheidungskompetenz gewährleistet.

 

In meinem Buch, dass voraussichtlich in 2013 erscheinen wird: “Task-forces – born to be successful“, behandele ich die gesamte Problematik der Task-Forces. Eine Inhaltsangabe ist schon auf meiner Homepage ersichtlich (unter „Shop“).

Eine Hilfestellung bei der Ernennung von Task-Force- und Projekt-Leitern wird als CD/DVD im Laufe des Jahres verfügbar sein: “Der beste Projektleiter“ – Personal-Rekrutierung, Bewertung und Auswahl –

 

Habe ich Sie da vielleicht ein wenig neugierig gemacht??
Dann schauen Sie bitte hier: http://bit.ly/LQHpB6
Vieles ist auf den Detailseiten schon überarbeitet, einige Inhalte werden noch neu gestaltet.

Viel Spaß und Erfolg beim „Task-Forcen“!
Werner W. Quickert

Co@ching – Tr@ining – Ber@tung
project- & t@sk-force m@n@gement